公司外派人员方案范文(汇总7篇)

2024年 6月 30日10:19:31公司外派人员方案范文(汇总7篇)已关闭评论 1

公司外派人员方案范文 第1篇

另外一个要定期地把你派出的人,要像卫星一样收回来。集团公司经常会有一个疑问,为什么派到下面去的员工,过不久就会辞职?这个结果肯定是你们不关心下去的这些人,这些人在你身边,因为你老总特别爱才,经常和年轻人谈心,一谈觉得好就给他一个官位。

但是离开你的身边,得不到你太阳的光芒的照耀,职业生涯就断掉了,下面的人总觉得是集团派来的钉子、间谍,下面的子公司再傻也不会给派来人升职重用,所以派来的人职业生涯就断掉了,发展就受阻了,转念一想,总部也忘了派来的人的存在,而且一代新人胜旧人,集团老总身边还围绕着那么多新人,他难得想起我来,如果有了这种想法这些人可能就会辞职。

因此,对于外派的人员,要关注他的成长,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给他一个空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们得到重用。

如果要保证外派人员对母公司的忠诚度,先要保证对他做一个很好的职业发展规划,就外派以后,做到什么层级了以后,要么把他提拔到子公司领导人的岗位上,要么再把他再升回到母公司里面来。

至于扮演什么角色或岗位,你一开始就要给他做好这样一个职业发展规划,使得他不留恋于在子公司里面,获得的某一个位置,使得他一开始就知道,下一步自己要走向哪里……如果能够把这样一个职业发展规划做好的话,那么外派人员的忠诚度管理又可以做到了。

 

 

再往下就是外派人员的履职态度和履职能力的管理,每年或每半年,我们要对外派人员进行履职态度和履职能力的管理,我们既要看看他履职能力,外派了以后,他能不能、有没有能力,尽好他目前这个职责,我们还要考察他,他的履职态度怎么样,他是不是尽心尽力的打好了自己的这份工,这些调查一完成我们就知道,八成这个人,我们对他管理慢慢到位了。

最后,对于外派的人员,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给他一个空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们得到重用。

另外一定要记住,资产管理部也好,或者是考核委员会也好,对外派人员每年或每半年,评价过以后,一定要出具一个比较确切的发展建议,一方面知会告诉外派人员,我们对你的评价是什么,另外一方面,母公司的资产管理部,或考核委员会,对一个外派人员下一步怎么发展,要得出一个相对确切的结论,从而使得你下一步人力资源的调配心中有数。

做到这些以后,我们还要再回过头来,对外派人员的选拔培训和任命做一个补偿,做一个补充,首先并不是每一个人,都适合于做外派人员。

公司外派人员方案范文 第2篇

7月18日-21日(18日报到) 青岛市

7月18日-21日(18日报到) 乌鲁木齐市

7月26日-29日(26日报到) 成都市

8月22日-25日(22日报到) 哈尔滨市

6、最新会计准则在企业中的运用、合并财务报表编制分析及汇缴新政与财税合规管控实务专题

7月24日-27日(24日报到) 大连市

8月15日-18日(15日报到) 西安市

7、举办深化国资国企改革提高企业核心力暨完善现代企业制度及混合所有制改革实践专题

7月19日—22日(19日报到) 重庆市

8月15日—18日(15日报到) 西安市

公司外派人员方案范文 第3篇

何谓学习型董事会呢,众所周知董事未必“懂事”这已经成了当下大家经常说的话题,董事未必“懂”事,直接导致这个董事会运作,迟迟到不了位,不能及时担负起董事会该担负的职责。所以就出现了被架空的董事会,以及充当太上皇,让老总他们变成了执行老总,董事会变成老总操纵的工具这么一个恶劣的局面。

根本上来讲,母公司的董事会就是解决一个跨任期的连续发展的问题,他们专门关注于两任两总之间,几任老总之间的政策的连续性、产品的连续性、开发的连续性、战略的连续性,而每任老总就是管我任期里面,价值最大化,只有既照顾现实利益,又照顾长期利益的,这两种力量的斗争与合作,才能够导致公司价值最大化,这是你我知道的。

所以董事不“懂”事,只能是在第一届董事会,第二届董事会的时候,我们能容忍,但是长期而言,必须解决董事会懂事的问题,如何解决,董事会懂事的问题呢,我们认为有几个东西:

第一要定期组织,母公司的董事监事,包括高管层来学习,有关治理的最佳管理实践,学习优秀公司的制度,这是最起码的,包括我们派出到子公司的董事、监事、老总、财务总监,也要回来一起来学习,首先建立一个学习制度,因为治理是个新鲜事物,就中国公司而言,对治理还正在探索,每一个人在他所在的公司里,都会碰到很多治理上的问题,所以大家一回来,一起研究一起探讨,就会得到很多东西,这是一个出发点,关于用学习来带动和拓展,董事们的能力和事业,使得他慢慢能够开始“懂”事。

其次,要通过行业分析,竞争研究等手法,使得董事会的战略决策能力、眼光能够得到拓展,不断地对子公司的,包括整个集团所涉足的行业进行分析。一方面能够拓宽董事们的视野,另一方面,通过对竞争的分析,对前沿的分析,对竞争对手的解剖,能够使董事们,慢慢把准行业的脉搏,以其他公司为镜子,来照出自己公司发展的脉络,折射出自己公司的特征,这是我们可以给予董事们的。

除此之外,定期的把母公司和子公司的董监事、高管层聚合起来,专门把遇到的一些治理上的难题拿出来,请专家来做一些课题,把这课题做出来以后,告诉大家这个课题,它的解决是这样的,你目前碰到的问题,可以这么做,西方有这么一些做法,中国有什么一些实践,你们可以朝哪些方向上来探讨。

如果经常能够答疑解惑,事实上对于这些人的实践来讲,既能够起到一个帮助和支持的作用,又能够促使他不断地有积极性去应对新出现的一些各种问题,从而使得他履职能力和履职态度都一下能够到达一个更高的点位上,所以学习型董事会的建设,在派出管理里面,也扮演一个很重要的角色。

多层次外派人员管控

多层次的派驻人员管控因为要承担特殊的使命,既要完成子公司既定的目标,又要完成总公司委派的监督职责,所以如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结,又能够使委派人员站在子公司的长远发展去运作,正是“多层次的派驻人员管控”研究的话题,通过多层次的派驻人员管控使派驻人员更“阳光”的工作。

根据控股情况和功能的不同,这里我们把子公司分为四类:控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。

 

 

图2:基于子公司治理体系的外派人员管理

公司外派人员方案范文 第4篇

对于财务型子公司来说,由于集团公司并不准备长期持有,而准备伺机售出。因此,集团公司对其管理的侧重点不同于战略型子公司。财务型子公司通常又分为两类:

一类为暂时持有,伺机出售的公司。通常来说,它们是集团公司判断其价值低估而购入其股份并短期持有,一旦其价值为市场所认同后,集团公司即伺机出售。集团公司通常以参股的形式介入这类公司。

另一类为收购重组型子公司。即,集团公司先收购并控股这类公司,然后输出资本、技术或管理,对其进行重组,使其价值提升,再寻机售出。

对于第一类公司,产权管理部门要做的事情,不仅要跟踪企业的经营状况,还要不断跟踪市场环境,与集团内相关部门(如投资银行部等)配合,寻找适当的机会出售。

对于第二类公司,它们需要经过重组整合和正常经营两个阶段,在不同阶段产权管理部对其管理的着力点也不同。在重组整合阶段,产权管理部主要应关注整合的成本及效果。由于整合阶段不仅涉及到厂房、设备的建设安装及更新,还涉及到业务、机构、人员的重组,甚至不同文化的碰撞,以及新的秩序规则的建立等,因此在这一阶段,产权管理部对其考核更重要的是关注公司各类硬件、软件设施的建立及由此付出的成本。

总言而之,要专注于其市场价值的提升方面。而在第二阶段,即企业完成整合达到正常生产能力后,则除了关注于企业的正常经营外,伺机出售则是产权管理部门的主要工作了。

公司外派人员方案范文 第5篇

对于这类公司,集团公司主要通过派出董、监事对子公司的经营管理实施监督,因此,集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就更为重要。如果处理不好,经常会出现派出“董事不懂事”,“监事不管事”的情形,导致“大股东控制”或“内部人控制”,无法保障集团公司的利益。

因此,如何委派胜任的董、监事,对他们进行考评和激励,有效地发挥他们的积极性,是人员外派工作面临的首要问题,这就需要对委派董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配,以满足董事会集体做出科学决策的要求。

公司外派人员方案范文 第6篇

外派人员时千万要记住,一定应该由子公司董事会来任命,母公司通过影响子公司董事会,做出来一个意见,但是一定应该由子公司董事会来任命,而不是母公司党组会或董事会出具一个红头文件,兹任命某某为某某子公司老总或财务总监,这个(实际上)是不合法的做法。

那么把外派人员的这个管理做好了以后,我们还要记住,为了持续地给外派人员充电,让外派人员持续地感到组织上对他的关怀和温暖,务必要做到经常把外派人员,能够叫回到总部来。

开一些扩大会议,或者在公司开重要会议的间隙里面,老总单独和他们座谈等等,老总见完书记见,书记见完副总见,部门长见,晚上有个接风宴,就持续让他有情感的纽带,包括出通知、发文的时候,在总部抄送那一栏里面,把他放在总部这里,他觉得非常温暖,总部还想着我,哪怕会议出席不了,通知的时候有个通知,他在新疆想着虽然参加不了明天的北京总部的会,但是心里面洋溢着暖洋洋的情绪。

包括强化我们每次到子公司里面去做检核,做审计做调查的时候,派出的工作小组和外派人员之间有效的交流,对外派人员的管理,包括每半年或每一年的人力资源中心给子公司做继任计划的时候,尤其是对核心的外派人员的发展管理,这是关键中的关键。

公司外派人员方案范文 第7篇

外派人员一般会采取轮岗制度,因为轮岗解决了外派过程里面的很多很多问题,我们不忌讳的说,我们可以想尽一切的办法,让外派人员一直感受到组织对他的关怀,对他的重视,一直对母公司,保持一个强大的忠诚度,这是我们想要说的。

但事实上外派人员,在子公司里面运作过程里面,未免会涉足到一些很深的环节里面去,所以母公司对他的影响,和他涉足很深的环节了以后,与子公司之间的某些不可言传的一种亲密关系,使得他很有可能守不住原则,我们说他未必一定会失节,但是他很可能,在一些原则性问题上,把握的没那么清晰,是很常见的。

所以对派出人员的轮岗制度,在很多集团里面,又是很重要的一项工作,比如说,财务人员财务总监的轮换,比如说董事、监事的、专职董事监事的轮换,都构成了一个有效的轮岗制度。

但是必须知道,并不是每一个人都能轮岗,而且如果是产业型公司,涉足到要和当地打交道、要对机器设备、要对客户有纵深地了解、对当地的市场,有非常深的涉足的话,这样的一些老总们,这样的一些业务的负责人们,事实上是我们轮岗轮不了的。

 

 

这是我们大家都必须清楚的,不能简单的用轮岗来代替一切,而且不要简单的用轮岗,来解决所有的管理问题,很多公司外派人员管不好有众多的原因,但是简单化的试图用轮岗来解决所有问题,其实也是回避矛盾的一种。